Im Bild der wissenchaftliche Leiter der Veranstaltungsreihe Prof. Dr. Markus Schmitt mit den Referenten Ralf Schwitzko und Prof. Dr. Timinger
Landshut (24.04.2016) - Die Frage nach einem Projektmanagement, mit dem Innovationen erfolgreich umgesetzt werden, beschäftigt viele Unternehmen. Dies zeigt die hohe Zahl von rund 150 Teilnehmern an der jüngsten Veranstaltung im Rahmen der Reihe Technologie- und Innovationsmanagement an der Hochschule Landshut zum Thema „Best Practice: Projektmanagement für Innovationen“.
Sie erhielten in Vorträgen von Prof. Dr. Holger Timinger (Hochschule Landshut) und Ralf Schwitzko (Brainlab AG, Feldkirchen bei München) Einblicke in neue agile Managementansätze sowie die Projektmanagementstrategie eines innovativen Medizintechnik- Herstellers.
Große Publikumsresonanz: Hochschulpräsident Prof. Dr. Karl Stoffel bei seiner Begrüßung - Fotos Hochschule Landshut
Das Thema Projektmanagement spielt an der Hochschule Landshut sowohl in Lehre und Weiterbildung als auch in der praxisbezogenen Forschung eine wichtige Rolle, wie Präsident Prof. Dr. Karl Stoffel in seiner Begrüßung betonte. In seiner Themeneinführung erläuterte Prof. Dr. Markus Schmitt, wissenschaftlicher Leiter der Veranstaltungsreihe, dass vor 25 Jahren eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) nicht nur Unterschiede in der Produktionsweise von Automobilen in Japan und im Westen festgestellt habe, sondern auch im Projektmanagement. Das produkt- und serienübergreifende Management galt als Best Practice, das vom Westen übernommen wurde. Heute haben neue Ansätze wieder zu Diskussionen um das richtige Projektmanagement geführt.
Die zahlreichen Fragen im Anschluss an die Vorträge sowie die regen Diskussionen beim anschließenden Get-together zeigten das hohe Interesse des Publikums. Die vom Institut für technologiebasierte Zusammenarbeit der Hochschule Landshut organisierte Reihe Technologie- und Innovationsmanagement wird voraussichtlich im Oktober 2016 fortgesetzt.
Flexibles Projektmanagement unter Einbindung des Kunden
„Agiles Management als Erfolgsfaktor in Projekten“ lautete der Titel des Vortrages von Prof. Dr. Holger Timinger, Mitbegründer des Instituts für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM). Dabei betonte er, traditionelle Projektmanagementmethoden hätten zum Ziel gehabt, Risiken zu minimieren und das Ergebnis vorhersehbar zu machen. Dabei habe man sich eines sequenziellen Modells bedient, das den Ablauf strikt Stufe für Stufe plane. Kundenwünsche werden zu Projektbeginn erfasst, umgesetzt und am Ende auf Erfüllung geprüft. Gerade bei komplexen Projekten und bei Projekten mit unklaren oder sich ändernden Kundenwünschen stoße diese Art des Managements aufgrund der detaillierten Planung jedes Schrittes oft an seine Grenzen.
Das agile Projektmanagement setze dagegen auf Flexibilität und regelmäßige Einbeziehung des Kunden. Dessen wiederholtes Feedback könne falsch verstandene Anforderungen vermeiden, klären, was er wirklich brauche und damit zu größerer Kundenzufriedenheit führen. Dem entsprechend müssen auch die definierten Ziele während eines Projektes bei Bedarf verändert werden können. Bei Beginn könne man z.B. die Marktentwicklungen der nächsten Jahre nur abschätzen; verliefen diese anders, müsse auch das Projektziel angepasst werden. Das Reagieren auf Veränderungen sei insgesamt effektiver und erfolgversprechender als das starre Befolgen eines ursprünglich festgelegten Plans. Im Zuge eines agilen Vorgehens werde nicht ein gesamtes Projekt im Detail durchgeplant, sondern nur die nächsten vorhersehbaren Phasen.
Eine Methode, um agiles Management umsetzen zu können, bietet beispielsweise Scrum. Durch verschiedene Regeln wird ein mit allen erforderlichen Kompetenzen ausgestattetes Team in die Lage versetzt, selbstorganisiert, innerhalb fester Zeitspannen, Arbeitsschritte zu erledigen oder bei Bedarf anzupassen: Die Methode verspricht die Minimierung von Risiken und schnell vorzeigbare und evaluierbare Ergebnisse durch hohe Selbstverantwortung. In der täglichen Praxis der Projektarbeit sorgen Kanbanboards für eine hohe Motivation der Beteiligten. Dabei werden für alle sichtbar an Tafeln Aufgaben, Status sowie Verantwortlichkeiten definiert. Eine Ressourcenplanung ist damit möglich, im Team kann nachgesteuert werden. Timinger plädiert an die Teilnehmer, diese Methode auszuprobieren, um den Erfolg selbst einschätzen zu können.
Insgesamt spricht er sich dafür aus, für unterschiedliche Projekte jeweils passende, d.h. de Projektaufgabe angemessene, Managementprozesse, Methoden, Werkzeuge und Mitarbeiter/-innen einzusetzen. Dies könne auch eine Kombination verschiedener traditioneller und agiler Methoden sein. So sei es in manchen Projekten sinnvoll, die Planung und Evaluation der Kundenwünsche über agiles Management, die Umsetzung bzw. Produktion aber sequenziell zu planen und durchzuführen. Das richtige Management für Projekte zu finden, sei Forschungsgegenstand im Institut für Projektmanagement und Informationsmodellierung IPIM der Hochschule Landshut. Der Anspruch laute, aufgrund unterschiedlicher Parameter, wie Komplexität eines Projektes, Teamgröße, regulatorische Anforderungen usw., die richtige Form des Projektmanagements zu finden. Vertieften Einblick in das agile Projektmanagement und die vorgestellten Methoden bietet eine neue Seminarreihe an der Hochschule Landshut, die am 1. Juni 2016 mit dem Thema „Expertenwissen Projektmanagement – Scrum und Kanban“ beginnt. Weitere Infos unter http://weiterbildung.ipim.institute.
Gelebtes strategisches Projektmanagement
Wie die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen durch ein flexibles Projektmanagement funktionieren kann, das auf die Erfahrungen und Kompetenzen von Mitarbeitern baut, zeigte Ralf Schwitzko (Brainlab AG, Feldkirchen bei München) im zweiten Vortrag des Abends. Das strategische Projektmanagement erfolge bei Brainlab dabei jeweils in „Task Forces“, in denen Kompetenzträger aus ganz unterschiedlichen Bereichen, vom Marketing über die Technik bis zum Vertrieb, zusammen versuchen, die Erfolgsaussichten von innovativen Ideen und Projekten einzuschätzen und zu realisieren. Dabei spiele die Marktnähe der Teilnehmer ebenso eine wichtige Rolle, wie die Frage, ob ein Produkt zum Unternehmen passe oder passend gemacht werden könne.
Schwitzko verdeutlichte an drei Beispielen, wie der Weg von der Idee bis zum marktreifen Produkt erfolgt. Je nach Projekt werden dabei die Task Forces auch Bereichs- oder Profit Center-übergreifend organisiert. Bei Bedarf müsse auch die eigene Unternehmensstruktur überdacht werden, beispielsweise mussten getrennt agierende Vertriebsstränge integriert werden, um ein Bereiche übergreifendes Projekt bzw. Produkt am Markt platzieren zu können. Insgesamt betonte Schwitzko, dass es im Unternehmen keine detaillierten Vorgaben für ein strategisches Projektmanagement gebe, doch zeigte dieses Praxisbeispiel, wie in einer flexiblen Organisation ein Raum für die erfolgreiche Anbahnung und Umsetzung von strategischen Innovationen entstehen kann.